Details

Autor(en) / Beteiligte

• Fengler, Jörg
• Sanz, Andrea

Titel

Ausgebrannte Teams : Burnout-Prävention und Salutogenese [electronic resource]

Ist Teil von

• Leben lernen : 235

Auflage

1st ed

Ort / Verlag

Stuttgart : Klett-Cotta Verlag

Erscheinungsjahr

2012

Link zum Volltext

• UTB Scholars Vollzugriff 2024

Beschreibungen/Notizen

• [1., Aufl.]
• Inhalt Vorwort und Einleitung 13 IAusgebrannte Teams: Diagnostik 15 Einführung 15 1Merkmale ausgebrannter Teams 16 Jörg Fengler 1.1 Chronische Überforderungsgefühle 20 1.2 Kraftlosigkeit 21 1.3 Entschlusslosigkeit 23 1.4 Leistungseinbußen 24 1.5 Konsens ohne Folgen 27 1.6 Kollektive Selbstentwertung 29 1.7 Freude über Misserfolge - Sarkasmus-Stimmung 29 1.8 Beschuldigungsmuster 32 1.9 Demontage verfügbarer Ressourcen 33 1.10 Reizbarkeit im Binnenkontakt 34 1.11 Subgruppen-Polarisierung und Teamspaltung 35 1.12 Feindseligkeit gegen andere Subsysteme 36 1.13 Reflexionsverweigerung 37 1.14 Risikoeinschätzung des Team-Burnout 38 2Das Etappenmodell der Burnout-Entwicklung im Team 42 Andrea Sanz 2.1 Burnout - eine Bestandsaufnahme 42 2.2 Burnout-Etappenmodell für Teams 44 2.3 Burnout im Kontext des Wandels der Arbeit 53 IIAusgebrannte Teams: Risikofaktoren 59 Einleitung 59 3Ausgebrannte Teams: Das 6-Faktoren-Risikomodell 61 Jörg Fengler 3.1 Risikofaktor: Person 63 3.1.1    Fehlentscheidungen bei der Berufswahl 64 3.1.2    Schlechte persönliche Arbeitsorganisation   64 3.1.3    Geringe Belastbarkeit und niedriger Output 65 3.1.4 Dysfunktionale Affekte 66 3.1.5    Ausstieg aus dem Grundkonsens des Teams 67 3.1.6    Innere Kündigung 68 3.1.7    Das Helfen-»Müssen« 68 3.2 Risikofaktor: Privatleben 70 3.2.1    Dauerfehde zwischen Pflicht und Neigung   70 3.2.2    Reale private Sorgen 71 3.2.3 Reale berufliche Sorgen 71 3.2.4    Einsamkeit 72 3.3 Risikofaktor: Zielgruppe 73 3.3.1    Ungeliebte Zielgruppen und Tätigkeiten 73 3.3.2    Kommunikationsbarrieren gegenüber der Zielgruppe 75 3.3.3    Zwang zur Teilnahme   76 3.3.4    Geringe Compliance der Zielgruppe 77 3.3.5    Sisyphusarbeit 78 3.3.6    Flüchtige Begegnungen 79 3.3.7    Massenabfertigung 79 3.3.8    Feedback-Mangel im Team 80 3.4 Risikofaktor: Team 81 3.4.1    Interdisziplinäres Wissen   82 3.4.2    Destruktive Konkurrenz 82 3.4.3    Vorwurfshaltung   83 3.4.4    Herabsetzung und Stereotypisierung   83 3.4.5    Einzelkämpfer-Existenzen   84 3.4.6    Rückzug und Verstummen 84 3.4.7    Lüge und Intrige 85 3.4.8    Mobbing   86 3.5    Risikofaktor: Vorgesetzter 87 3.5.1    Uninformiertheit und Durchsetzungsschwäche   88 3.5.2 Konfliktscheu   88 3.5.3    Unberechenbarkeit 89 3.5.4    Übermäßige Kontrolle 90 3.5.5    Grenzüberschreitungen 91 3.5.6    Überforderung 91 3.5.7    Unterdrückung von Mitarbeiter-Initiativen 92 3.5.8    Menschenverachtung 93 3.5.9    Klüngel und Seilschaften 95 3.6    Risikofaktor: Institution und Gesellschaft 96 3.6.1    Distanzierte Leitung und Verwaltung 98 3.6.2    Unsinnige Leistungsvorgaben   99 3.6.3    Fehlende Würdigung der Teamleistung   99 3.6.4    Täuschung, Lüge und Vertuschung 100 3.6.5    Spiegelphänomene zwischen den Ebenen   101 3.6.6    Chronische Konflikte zwischen Team und Institution   102 3.6.7    Ungeliebte Tätigkeiten 103 3.6.8    Negative gesellschaftliche Bewertung des Berufsstands 105 4Selbstausbeutung im Team 109 Jeanette Moosbrugger 4.1    Einleitung 109 4.1.1    Hochqualifizierte im Spannungsfeld   flexibler Arbeit 109 4.1.2    Hintergrundbilder: Vertrautes, neue Zusammenhänge und Forschungsdefizite 111 4.1.3    Burnout: Einzelschicksal oder   Gesellschaftsphänomen? 112 4.2 Freiwillige Selbstausbeutung: ein sub-intentionaler Prozess 112 4.2.1    Vom Sachzwang zum Perfektionismus 113 4.2.2    Der »innere« Arbeitsprozess 114 4.3    Vom individuellen Burnout zum Team-Burnout115 4.3.1    Der soziale Kontrollmechanismus: Teamgeist 116 4.3.2    Das »Prisoner's Dilemma« freiwilliger Selbstausbeutung 117 4.3.3    Perfektes Ergebnis? 118 4.4    Plädoyer für eine »Soziologie des Burnout« 119 4.5    Fazit 120 5   Wie viel Team ist optimal? Teamarbeit und Belastungen in der Kreativwirtschaft 124 Hubert Eichmann und Alfons Bauernfeind 5.1    Einleitung124 5.2 Projektifizierung der Erwerbsarbeit: Teamarbeit ohne Teams? 125 5.3    Erwerbsarbeit in der Kreativwirtschaft 128 5.4    U-förmige Zusammenhänge zwischen Teameinbindung und Gesundheitsbeschwerden 132 5.5    »Coworking Spaces« als Beispiel für das Austarieren von Alleinarbeit und Gemeinschaftsbedürfnissen 139 5.6    Zusammenfassung 141 III: Ausgebrannte Teams: Prävention 145 Einleitung 145 6Ausgebrannte Teams: Das 6-Faktoren-Präventionsmodell 147 Jörg Fengler 6.1    Präventions-Faktor: Person 154 6.1.1    Aufgaben-Übernahme mit Augenmaß 154 6.1.2    Entwicklung von Expertisen 155 6.1.3    Kontinuierliche Fortbildung 155 6.1.4    Einzelsupervision 156 6.1.5    Klärung der Berufswahl-Motive   157 6.1.6    Life-Planning   158 6.2    Präventions-Faktor: Privater Lebenskontext 159 6.2.1    Schutz und Pflege des Privatlebens 159 6.2.2    Die VW-Regel 160 6.2.3    Realistische Relativierungen 160 6.2.4    Umgang mit Überstunden 161 6.2.5    Teilzeitstellen   162 6.3 Präventions-Faktor: Zielgruppen 163 6.3.1    Einarbeitung und Kompetenzerwerb   164 6.3.2    Re-Humanisierung der Zielgruppe 165 6.3.3    Geduld und Freude am kleinen Erfolg   165 6.3.4    Aussöhnung mit ungewissen   Arbeitsergebnissen     167 6.3.5    Shit happens! 168 6.4 Präventions-Faktor: Team 168 6.4.1    Interne Teamfortbildung 169 6.4.2    Arbeitstechniken   170 6.4.3    Zeitmanagement 170 6.4.4    Etablierung von Stellvertreter-Funktionen 171 6.4.5    Kohäsion   172 6.4.6    Interteam-Intervention 173 6.5 Präventions-Faktor: Vorgesetzte 174 6.5.1    Funktionale Autorität - Freiräume mit Augenmaß 175 6.5.2    Etablierung von Gesprächsrunden   176 6.5.3    Kosten-Nutzen-Vergleich   176 6.5.4    Aktive Feedback-Praxis 178 6.5.5    Karriere-Unterstützung 180 6.5.6    Politik des Brückenkopfs 180 6.5.7    Kultur der Entschleunigung 181 6.6 Präventions-Faktor: Institution und Gesellschaft 182 6.6.1    Umgangsstil im Alltag 183 6.6.2    Kommunikationskultur 184 6.6.3    Kompetente dienstliche Gesprächspartner 184 6.6.4    Personalentwicklung und Karriereunterstützung     185 6.6.5    Lebendige, ermöglichte und praktizierte Mitbestimmung 185 6.6.6 Identifikation mit der Institution 186 6.7 Schlussbemerkung187 7   Burnout-Prävention im Spiegel des Klientels - Ein Einzelsupervisionsprozess im arbeitsmarktpolitischen Kontext 190 Andrea Sanz 7.1 Burnout im Einzelsetting 190 7.2 Fallvignette »Arbeitsmarkt« 191 7.2.1    Der Erstkontakt 191 7.2.2    Das Erstgespräch 191 7.2.3    Theoretische Implikationen und erste Hypothesen für den bevorstehenden Prozess   194 7.2.4    Der Supervisionsprozess 198 7.3    Auswertung und persönliches Resumée 203 8Psychodynamische Interventionen in ausgebrannten Teams 207 Isabella Deuerlein 8.1    Grundlagen psychodynamischer   Interventionen 207 8.2    Historische Entwicklungen und Grundlagen psychodynamischen Verstehens 208 8.3    Interventionen auf der strukturellen Ebene der Organisation 209 8.4    Primäraufgabe und primäres Risiko der Organisation 213 8.5    Die Funktion der psychosozialen Abwehr   214 8.6    Team-Burnout und Führungsfunktion 215 8.7    Psychodynamische Interventionen im Business und ihre Grenzen 219 9Coaching in ausgebrannten Teams: Rollen, Stress und Lösungssuche 223 Jörg Fengler 9.1    Adressatenkreis des Team-Coaching 223 9.2    Riskante Rollen des Coach 225 9.3    Angemessene Rollengestaltung des Coach 228 10Das Laufrad der Hamster: Unternehmensstrategien für ausgebrannte Teams 234 Willem Lammers 10.1 Einführung 234 10.2 Kreativität und Produktivität von Menschen: Kompetenz oder Überleben? 236 10.3 Faktoren in Team und Organisation, die Stress verursachen oder vergrößern 238 10.4 Team-Burnout ist Tatsache 239 10.5 Team-Burnout ist Chefsache 240
• 10.6    Die Unstimmigkeiten zwischen Mensch und Arbeitsplatz   241 10.7    Burnout-Prävention in Team und Organisation 241 10.7.1 Arbeitsüberlastung 241 10.7.2 Mangel an Macht und Einfluss 242 10.7.3 Mangel an Anerkennung 242 10.7.4 Mangel an Gemeinschaft 243 10.7.5 Mangel an Fairness 243 10.7.6 Wertekonflikte 244 10.7.7 Schlussfolgerungen von Maslach und Leiter 244 10.8    Strategisches Management im Bereich von Burnout-Prävention im Team 245 10.9    Ein Modell der Burnout-Prävention für ausgebrannte Teams 246 10.9.1 Die erste Dimension: Fähigkeiten 246 10.9.2 Die zweite Dimension: Struktur 247 10.9.3 Die dritte Dimension: Kultur 248 10.10 Die Entwicklung der Organisation auf der Basis dieses Modells 249 10.10.1 Diagnose 250 10.10.2 Planung   250 10.10.3 Projektgruppe   251 10.10.4 Etablierung von Kernkompetenzen 251 10.10.5 Strukturveränderung   251 10.10.6 Kulturveränderung 252 10.11 Strategische Kernpunkte 252 Über die Autorinnen und Autoren 254
• Das Buch des bekannten Burnout-Spezialisten Jörg Fengler beschreibt für Teamberatung und -supervision typische Merkmale ausgebrannter Teams und nennt Risikofaktoren. Es führt in mögliche Team-Burnout-Interventionen ein und entwickelt wirkungsvolle Konzepte der Bewältigung und Prävention. Jetzt nur für kurze Zeit: Preiswerte Jubiläumsedition! Nicht nur einzelne Menschen sind von Burnout bedroht, auch Teams können »ausbrennen«. Dieser bisher wenig beachteten Tatsache begegnet das Buch mit der Beschreibung und Analyse des Phänomens in verschiedenen Praxisfeldern des Arbeitslebens. Der Schwerpunkt des Buches liegt auf konkreten Maßnahmen zur Bewältigung und auf der Prävention. - Es beschreibt typische Merkmale ausgebrannter Teams und benennt Risikofaktoren. - Es führt in die verschiedenen Methoden der Team-Burnout-Interventionen ein. - Es enthält wirkungsvolle Konzepte der Vorbeugung. - Es schildert Fallbeispielen aus der Arbeit mit gefährdeten oder von Burnout betroffenen Teams. Dieses Buch richtet sich an: - Teamentwickler - Supervisoren - Coaches - beratende PsychologInnen und Psychologen - Sozialwissenschaftler - Pädagogen und Sozialarbeiter, - Berater und Personen aus Helfer-Berufen
• Jörg Fengler, Prof. Dr. Diplom-Psychologe, ist Professor an der Heilpädagogischen Fakultät der Universität Köln, Klinischer Psychologe, Trainer für Gruppendynamik, Mitherausgeber der Zeitschrift »Gruppendynamik«. Andrea Sanz, Mag. Diplom-Soziologin, arbeitet als Gruppendynamik-Trainerin, in der Führungskräfte- und Teambegleitung und als Supervisorin in Wien.