Details

Autor(en) / Beteiligte

• Petry, Thorsten
• Jäger, Wolfgang

Titel

Digital HR : Smarte und agile Systeme, Prozesse und Strukturen im Personalmanagement

Auflage

2nd ed

Ort / Verlag

Freiburg : Haufe Lexware Verlag,

Erscheinungsjahr

2021

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• WISO eBooks Wirtschaftswissenschaften

Beschreibungen/Notizen

• PublicationDate: 20210310
• Cover -- Urheberrechtsinfo -- Titel -- Impressum -- Inhaltsverzeichnis -- Vorwort -- Über dieses Buch -- A. Einführung bzw. Management Summary -- 1 Digital HR - Gesamtkomplex im Überblick -- 1.1 Relevanz der Digitalisierung für den HR-Bereich -- 1.2 Potenziale neuer Technologien für HR -- 1.2.1 Überblick -- 1.2.2 Social Media -- 1.2.3 Mobile Media -- 1.2.4 Internet der Dinge -- 1.2.5 Cloud Computing -- 1.2.6 Data/People Analytics -- 1.2.7 Künstliche Intelligenz -- 1.2.8 Robotic Process Automation -- 1.2.9 Virtual und Augmented Reality -- 1.2.10 Robotics -- 1.3 Veränderungen der Arbeit im digitalen Zeitalter (New Work) -- 1.3.1 Art der Arbeit -- 1.3.2 Kultur der Arbeit -- 1.3.3 Gestaltung der Arbeit -- 1.4 Entwicklung einer HR-Strategie für das digitale Zeitalter -- 1.5 Gestaltung digitaler und smarter HR-Prozesse -- 1.5.1 Überblick -- 1.5.2 Personalplanung -- 1.5.3 Personalmarketing und -beschaffung -- 1.5.4 Personalentwicklung -- 1.5.5 Personaleinsatz, -beurteilung und -vergütung -- 1.5.6 Personalcontrolling, -verwaltung und -service -- 1.5.7 Personalführung -- 1.6 Gestaltung agiler HR-Strukturen -- 1.6.1 Veränderte HR-Einheiten und HR-Rollen -- 1.6.2 Agile Arbeitsweise in HR -- 1.7 Gestaltung einer smarten HR-IT -- 1.8 Management der digitalen HR-Transformation -- 1.9 Fazit -- B. Potenziale neuer Technologien für HR -- 2 Überblick zu Potenzialen neuer Technologien für HR -- 2.1 Einleitung -- 2.2 Potenziale bei HR-Anwendungssystemen -- 2.2.1 Mobile HR -- 2.2.2 Robot Recruiting -- 2.2.3 Video Recruiting -- 2.2.4 Big HR Data und HR Analytics -- 2.2.5 HR-Assistenzsysteme -- 2.3 Potenziale bei HR-Technologien -- 2.3.1 Internet der Dinge -- 2.3.2 Wearables -- 2.3.3 Künstliche Intelligenz -- 2.3.4 Blockchain -- 2.4 Potenziale bei HR-Betreibermodellen -- 2.4.1 HR-Cloud -- 2.4.2 Schnittstellenkomplexität -- 2.4.3 Datensensibilität.
• 2.5 Potenziale bei der HR-Zusammenarbeit -- 2.5.1 Collaboration-Tools -- 2.5.2 Digitale Arbeitsplattformen -- 2.5.3 Agile Methoden -- 2.6 Fazit -- 3 Potenziale der Datenanalyse für HR (People Analytics) -- 3.1 Einleitung -- 3.2 Evidenzbasiertes Personalmanagement -- 3.3 LAMP-Ansatz zur Analyse von Personaldaten -- 3.4 Beispiele für Datenanalysen von Personalprozessen -- 3.5 Fazit -- 4 Potenziale mobiler Technologien für HR (Mobile HR) -- 4.1 Einleitung -- 4.2 Entwicklungsstand von Mobile-Computing-Technologien -- 4.3 Mobile-Computing-Trends mit Bedeutung für HR -- 4.4 Anwendungsfelder im Mobile HR Management -- 4.4.1 Priorisierung von Anwendungsfeldern -- 4.4.2 Mobile HR - Herleitung und Definitionsansatz -- 4.4.3 Mobile HR - Handlungsfelder und Einsatzmöglichkeiten -- 4.4.4 Mobile HR - Use Case und Status quo zu Mobile Recruiting -- 4.5 Implikationen und Handlungsempfehlungen -- 5 Potenziale von Virtual, Augmented und Mixed Reality für HR -- 5.1 VR, AR und XR als neue Formate im Bewegtbild -- 5.2 Formate und Potenziale von VR, AR und XR für Digital HR -- 5.2.1 Potenziale für Employer Branding und Recruiting -- 5.2.2 Potenziale für Trainings und Schulungen -- 5.3 Beispielhafte Anwendungsszenarien/Use Cases -- 5.4 Fazit -- 6 Potenziale von künstlicher Intelligenz für HR -- 6.1 EInleitung -- 6.2 Eigenschaften künstlicher Intelligenz -- 6.3 Künstliche Intelligenz im HR-Bereich -- 6.3.1 Überblick verschiedener Einsatzbeispiele -- 6.3.2 Konkretes Einsatzbeispiel aus dem Bereich Karrierecoaching -- 6.4 Erfolgsfaktoren des Einsatzes künstlicher Intelligenz -- 6.4.1 Generelle Erfolgsfaktoren -- 6.4.2 Besondere Rolle des Datenschutzes -- 6.4.3 Erfolgsfaktoren für HR -- 6.5 Fazit -- C. Gestaltung digitaler und smarter HR-Prozesse -- 7 Digitalisierung von HR-Prozessen - Der 15 Sekunden HR-Job -- 7.1 Einleitung.
• 7.2 Administrative Zeitfresser vs. digitale HR-Prozesse -- 7.3 Digitale HR-Kollaboration - Zielgruppenerweiterung für HR-Tasks -- 7.4 15-Sekunden-Zeugnisprozess -- 7.5 Paradigmenwechsel - Arbeiten 5.0 -- 7.6 Future HR - HR-Prozess in einer Sekunde -- 7.7 Schriftformerfordernis - eine rechtliche Hürde? -- 7.8 Fazit -- 8 Digitalisierung der strategischen Personalplanung -- 8.1 Einleitung -- 8.1.1 Relevanz der strategischen Personalplanung -- 8.1.2 Verbindung von Strategie, Planung und Personal -- 8.1.3 Technologieunterstützte strategische Personalplanung -- 8.2 Fachliche Anforderungen an die strategische Personalplanung -- 8.2.1 Grundlagen -- 8.2.2 Vorgehen -- 8.2.3 Erfolgsfaktoren -- 8.3 Technische Anforderungen an die strategische Personalplanung -- 8.3.1 Produktscope der Anwendungslösung -- 8.3.2 Datenelemente und Planungszeiträume -- 8.3.3 Rollen- und Berechtigungskonzepte sowie Datensicherheit -- 8.3.4 Szenarios, Flexibilität und Reporting -- 8.4 Fazit -- 9 Digitalisierung im Recruiting -- 9.1 Status quo beim digitalen Recruiting -- 9.2 KI als erweiterte Basistechnologie für das digitale Recruiting -- 9.2.1 Definition von KI -- 9.2.2 Funktionsweise von KI -- 9.3 Datenbasierte Hilfen auf dem Weg zum smarten Recruiting -- 9.3.1 Einsatzszenarien von KI im Recruiting -- 9.3.2 Augmented-Writing für Stellenanzeigen -- 9.3.3 »Intelligente« Chatbots im Bewerbermanagementsystem -- 9.4 Fazit -- 10 Digitales Azubi-Recruiting - Darstellung am Beispiel ZWILLING Küche -- 10.1 Digitale Recruitingstrategie -- 10.1.1 Grundlagen und Rahmenbedingungen -- 10.1.2 »Digital first«-Ansatz -- 10.1.3 Stakeholderorientierung und Bottom-up-Ansatz -- 10.2 Digitales und agiles Azubi-Recruiting -- 10.2.1 Konzeptioneller Ansatz -- 10.2.2 Systematisch-strukturiertes Themenmanagement und Kanalauswahl -- 10.2.3 Kontinuierlicher, agiler Kommunikationsprozess.
• 10.2.4 Fallbeispiele in der kanalspezifischen Aufbereitung -- 10.3 Fazit -- 11 Digitales Lernen - Integraler Bestandteil moderner Weiterbildungsangebote -- 11.1 Transformation des Lernens -- 11.2 Elemente einer zeitgemäßen Personalentwicklungsstrategie -- 11.2.1 Differenziertes, personalisiertes und adaptives Lernen -- 11.2.2 Simplifizierung und Personalisierung -- 11.2.3 Performance Learning -- 11.2.4 Zusammenspiel mit Recruiting und Onboarding -- 11.2.5 Handlungsfelder statt Einzelthemen -- 11.2.6 Berücksichtigung der Folgen der Covid-19-Pandemie -- 11.2.7 Lernzugang 24/7 -- 11.3 »New Normal« im digitalen Lernen -- 11.3.1 Motivation und Lernmotiv -- 11.3.2 KI und ein vorausschauendes Führungsverständnis -- 11.3.3 Personal Learning Assistent -- 11.3.4 Neues Selbstverständnis -- 11.3.5 Lernzeitkonten -- 11.3.6 Lernkulturwandel -- 11.3.7 Neue, qualitative KPIs -- 11.4 Fazit -- 12 Lernen im Digitalzeitalter - Darstellung am Beispiel SAP -- 12.1 Herausforderungen für das Lernen heute und in der Zukunft -- 12.1.1 Treiber und ausgewählte Technologien der Digitalisierung -- 12.1.2 Änderung der Arbeit -- 12.2 Neue Lernansätze -- 12.2.1 Paradigmenwechsel beim Lernen -- 12.2.2 Entwicklung von Lerntechnologie -- 12.2.3 Lernkultur im Wandel -- 12.2.4 Learning Experience Design -- 12.2.5 Ausgewählte Beispiele der SAP -- 12.3 Neue Anforderungen an die Entwicklung von Kompetenzen -- 12.3.1 Neue Kompetenzen im digitalen Zeitalter -- 12.3.2 Empfehlungen für die Gestaltung von Lernen im digitalen Zeitalter -- 12.4 Fazit -- 13 Kompetenzentwicklung im Digitalzeitalter - Darstellung am Beispiel der Weidmüller Akademie -- 13.1 Unternehmen Weidmüller -- 13.2 Industrie 4.0 und digitale Transformation -- 13.3 Weidmüller Akademie -- 13.3.1 Überblick -- 13.3.2 Personalentwicklung -- 13.3.3 Training Center -- 13.3.4 Ausbildung -- 13.3.5 Hochschulbetreuung.
• 13.3.6 Netzwerke/Neue Technologien -- 13.4 Fazit -- 14 Führung im Digitalzeitalter - Darstellung einer Digital-Leadership-Toolbox -- 14.1 Erwartungen an Führung im Digitalzeitalter -- 14.2 Führungstools im Digitalzeitalter -- 14.2.1 Digital-Leadership-Toolbox im Überblick -- 14.2.2 Ansätze zur Stärkung der Vernetzung -- 14.2.3 Ansätze zur Stärkung der Offenheit -- 14.2.4 Ansätze zur Stärkung der Partizipation -- 14.2.5 Ansätze zur Stärkung der Agilität -- 14.3 Beidhändigkeit von Führung im Digitalzeitalter -- 14.4 Fazit -- 15 Digitalisierung der HR-Kommunikation -- 15.1 Relevanz der HR-Kommunikation -- 15.2 Handlungsfelder der HR-Kommunikation -- 15.3 Neue Handlungsfelder für die HR im Kontext der Digitalisierung -- 16 Gestaltung von Arbeitnehmerbeziehungen im Digitalzeitalter -- 16.1 Case for action -- 16.2 Betriebsverfassung 4.0 -- 16.2.1 Betriebsbegriff im Wandel -- 16.2.2 Arbeitnehmerbegriff im Wandel -- 16.2.3 Klassisches Mitbestimmungsrecht -- 16.2.4 Unterrichtungsrechte -- 16.2.5 Initiativrecht -- 16.3 Arbeitszeit 4.0 -- 16.4 Vergütung 4.0 -- 16.5 Digitalisierung in HR -- 16.6 Datenschutz, Berufsgenossenschaft und Arbeitsstättenrichtlinie - die »Spaßbremsen« der digitalen Welt -- 16.7 Formel für »Arbeit 4.0«: Partizipation und Kooperation -- 16.8 Fazit -- 17 Digital HR - nicht ohne meinen Betriebsrat!? -- 17.1 Relevanz der Mitbestimmung beim Thema Digital HR -- 17.2 Erfolgsfaktoren von Digital HR aus Sicht des Betriebsrats -- 17.2.1 Digitalisierung - HR in einer Doppelrolle -- 17.2.2 Digital HR - Verhandeln in eigener Sache -- 17.2.3 Digitale Transformation - Schlüsselfunktion HR -- 17.3 Fazit -- 18 Digitalisierung von Performance Management und Feedbackinstrumenten - Darstellung am Beispiel der Daimler AG -- 18.1 Relevanz der Digitalisierung für Daimler -- 18.2 Digitale Transformation bei Daimler.
• 18.3 Rolle von HR in der digitalen Transformation bei Daimler.
• Long description: Was bedeutet die Digitalisierung für das Personalmanagement und wie kann der digitale Wandel sinnvoll gestaltet werden? In der auf Basis neuster Erkenntnisse tiefgreifend überarbeiteten 2. Auflage dieses Standardwerks beantworten führende Köpfe aus dem HR-Bereich diese Fragen anhand von Konzepten, Good-Practice-Beispielen und konkreten Tools. Der Herausgeberband liefert Personalern Orientierungshilfe für das digitale Zeitalter und das Rüstzeug für die erfolgreiche Veränderung von Strategien, Prozessen, Strukturen und Systemen. Inhalte:Potenziale neuer Technologien: People Analytics, Social & Mobile Media, Virtual & Augmented Reality, Künstliche Intelligenz etc.Veränderung der Arbeitsgestaltung in unserer VUCA-Welt (New Work, Arbeit 4.0)Entwicklung einer adäquaten HR-Strategie für das digitale ZeitalterGestaltung digitaler und smarter HR-Prozesse: Personalplanung, -marketing, -beschaffung, -entwicklung, -einsatz, -beurteilung, -verwaltung und -führungSystematisierung agiler HR-Strukturen und ArbeitsweisenArbeitnehmerbeziehungen und Betriebsrat im digitalen ZeitalterNeu in der 2. Auflage:Technologie-Update, insb. im Bereich Künstlicher IntelligenzVertiefung von Ansätzen für ein digitales RecruitingAktuelle Methoden für digitales LernenHinweise für ein erfolgreiches Employee Experience DesignAnsätze zur Digitalisierung der HR-KommunikationSystematisierung agiler HR-Strukturansätze 
• Biographical note: Thorsten Petry Prof. Dr. Thorsten Petry lehrt Unternehmensführung (Strategie, Organisation und Personal) im Studiengang Media Management an der Hochschule RheinMain. Als Managementberater, Führungskräftecoach, Referent und Trainer unterstützt er Unternehmen und Manager bei der Bewältigung der digitalen Transformation. Wolfgang Jäger Prof. Dr. Wolfgang Jäger lehrt Personal- und Unternehmensführung sowie Medienmanagement am Studiengang MediaManagement der Hochschule RheinMain in Wiesbaden. Er ist Gesellschafter der Dr. Jäger Management-Beratung und der DJM Consulting GmbH.
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